miércoles, mayo 21, 2014

Análisis del cambio en la organización educativa


Existe unanimidad sobre la necesidad de ingresar en el camino de la Calidad Educativa, así como la de generar cambios en la organización educativa. En esta publicación expongo un análisis sobre los cambios en estas instituciones


Nos centraremos en el análisis micro-político que observa la organización como un lugar negociador en proceso constante y que tiene una visión estructurante y socialmente enraizada en redes y rutinas. Estas temáticas forman parte de investigaciones muy asentadas desde hace más de tres décadas. Esta perspectiva se centra en la relación entre el nivel político, el cambio y la comunicación. La cultura de la organización es un espacio no carente de conflictos, en el que conviven diferentes interpretaciones y formas de manejar la situación. Puede haber subgrupos que informen positiva o negativamente de cosas. Por tanto, se observa la interpretación de redes como una parte conflictiva de la vida cultural de una organización que responde al reconocimiento de la diversidad interna. A esto se denomina tradicionalmente la parte caliente de una organización. Esta complejidad interna por tanto tiene que intentarse reducir y reconducir, lo cual tiene que ver con el estudio del liderazgo en la organización y contemplar más el juego de las influencias que se desarrollan habitualmente de manera informal, que el desempeño formal de la autoridad. Hemos hablado ya de conflicto y turbulencia y se puede aplicar a las organizaciones. El conflicto no es una patología a suprimir sino que es una situación que se debe gestionar y traducir en oportunidad de mejora. Si existen discrepancias e implicaciones y compromisos diversos, existe mayor incertidumbre tanto en resultados como en beneficios y  por tanto las comunicaciones a través de las redes de la organización, son una clave en la micro - política.

La gestión del conocimiento y de la comunicación son dos procesos interdependientes en las organizaciones. La información y su transmisión (que pueden proceder de un nuevo conocimiento o idea), son aspectos fundamentales para crear o reorientar procesos de adaptación que hagan posible que las organizaciones se adapten a su entorno o den respuestas a las demandas.
1) En cuanto a la comunicación, las formas de comunicación que se pueden dar en la organización pueden ser (Terrén):
a) Interpersonal:
·      Interna: Reuniones, comisiones, etc.
·      Externa: Tutoría con los alumnos o familias; reuniones don la administración o con delegados sindicales, etc.
Ambas son de tipo formal.

Existe otro tipo de comunicación que es de gran importancia, y se refiere a todas las informaciones que de forma informal se producen a nivel interno (conversaciones en pasillos, salas de profesores, patio, entradas); o a nivel externo (conversaciones con miembros de otros centros, con autoridades administrativas, padres).
b) Mediada:
·      Interna: circulares, informes, comunicaciones
·      Externa: publicidad, folletos, webs

Las organizaciones escolares son estructuras dinámicas que pueden aprender y adaptarse a cambios a través de procesos como:
-          El liderazgo
-          La cultura colaborativa
-          El clima abierto
-          La toma de decisiones descentralizada

Todo ello se produce gracias a la activación de las redes de comunicación interna.

2) En cuanto al conocimiento no podemos decir que es la suma de conocimientos individuales que deben ser conocidos por otros y coordinados (es decir gestionados), para que exista una estrategia colectiva. Para que exista un proyecto de ese conocimiento, debe existir una motivación que sea comunitaria, y a más colaboración y cooperación, los beneficios serán percibidos más positivamente.

Las organizaciones que destacan son las que fomentan nuevas y abiertas formas de pensar y que animan a que las personas aprendan a aprender conjuntamente. Pero para adaptarse a la incertidumbre y motivar un cambio creativo (y no reactivo), esa capacidad de colaboración debe ser un compromiso. Así que esa organización se convierte en una organización que a la vez es una comunidad.

En las organizaciones o en sus órganos, puede darse una balcanización o una estructura patológica de interacciones que promovería posiciones contrarias o resistentes al cambio o a la mejora y que hace difícil la adaptación del centro a nuevas complejidades, que puede requerir su entorno.

Hargreaves describe la balcanización, como la situación que se produce cuando en una organización se genera una conflictividad latente, o callada que bloquea la construcción positiva. Para que el cambio se ajuste a las inquietudes y condiciones del contexto, según el autor, hay que tener muy en cuenta tanto los deseos de cambio como los de estabilidad del profesorado.
Podemos encontrar actitudes de rechazo a los cambios en:

·      Consideraciones de la transformación con intención de mejora como repetitivas.
·      Pensamientos de que tienen poca importancia para el trabajo del aula
·      Que son solo modas intelectuales o estrategias políticas, que desconocen en realidad el mundo de la escuela.
·      Que suponen un aumento de exigencias profesionales que no tienen reconocimiento.
·      Situaciones en las que hay que beneficiarse de lo que los demás comparten, sin esforzarse personalmente.

Todas estas razones hacen rechazar los cambios. Por tanto hay que estar atentos a estas actitudes y no imponer proyectos sin negociar o acompasar diferentes ritmos en la adaptación.

La escuela es un espacio de comunicación y esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de buscar propuestas que refuercen la actitud colaborativa y que favorezcan las redes internas. La cultura, como hemos visto, es la vida de la organización de una escuela.

Dos aspectos de interés en momentos de cambio serían: la forma de dirigirse al público y la preocupación por las relaciones humanas.
Otros aspectos serían:
·      Potenciar el diálogo
·      Trabajar el orgullo profesional y el sentimiento de pertenencia
·      Relajar situaciones límites y renovar la imagen de la organización.

Una escasez de información, dificulta la adaptación al cambio y produce falta de confianza, imprescindibles para generar interacciones críticas y conflictivas, pero constructivas.

La identificación con el proyecto es necesaria (y esto no se produce si no hay comunicación). Los aspectos que configuran la adaptación y disposición al cambio son:

a) La comunicación como herramienta esencial para el liderazgo.
b) Un clima de cooperación para la consecución de objetivos.
c) Elaboración y difusión de una imagen de la organización.
d) Fluidez en la información tanto de dentro a fuera como en el interior de la organización
Por tanto la comunicación (su tipo y estrategia), es un elemento que contribuye a integrar a los individuos y adaptarse a la situación de cambio o turbulencia.

No es por tanto tan importante diseñar objetivos, como saber comunicarlos.
Los cambios hacia modelos consultivos o democráticos son más eficaces con procesos de comunicación en espiral.

El cambio en los sistemas organizativos y normativos del sistema educativo y de los centros docentes
Contexto y Contextos: Los cambios son resultado de los momentos que se atraviesan. Los cambios a nivel de centro o los que afectan al profesorado y al ideal educativo (expresado a través del curriculum que define cada plan o sistema), son un producto social o de grupo. No es solo la sociedad política (que dirige), la que administra y diseña sino el grupo social que se encarga de adaptar las nuevas normativas y realizar las transformaciones los responsables finales de esos cambios.

Tiene consonancia con esto lo que dice Mañas Viejo, C. respectos a la educación de un país, que no cambia “a golpe de ley”, pero las leyes son las que imponen el recorrido a seguir y a través de ellas se observa la tensión y el clima del momento en que se crean o se anulan.

Por último tendríamos que ver un apartado histórico sobre la evolución del sistema educativo, estudiando normas, leyes y cómo afectan éstas a los centros y profesores en una sociedad en cambio. 40 años son suficientes para diagnosticar este cambio, aunque podemos hacer una breve referencia a algún proceso llamativo anterior. Este análisis es interesante, pero excede los objetivos del capítulo. Hablemos por tanto de experiencias que nos servirán de modelo, para el desarrollo de sistemas más sanos.

La Experiencia de Hontario (o Proyecto Halton), de los años 70, narrada en Louise Stoll y Dean Fink, sugería tras el análisis del grupo de trabajo que las escuelas que tenían éxito respondían a ciertas condiciones fundamentales en su planificación que les permitía alcanzar sus objetivos, mientras que las que fracasaban a menudo establecían un campo de acción limitado para el proceso.

El hecho de atender al desarrollo de los valores compartidos, garantizar un clima propicio para el cambio y mantener una cultura de colaboración durante toda la planificación del proceso no solo favorecía el éxito de éste, sino que también determinaban la permanencia de los cambios dentro del plan. Estas condiciones fundamentales, parecieron fundirse para crear un marco propicio para el cambio.

Era importante percibir la planificación del desarrollo de la escuela como un proceso más, que simplemente como un plan que constaba de cuatro fases. El modelo describía la enseñanza como cuatro piezas interconectadas:
1. Técnicas de enseñanza, que incluían el tiempo necesario para cada tarea
2. Estrategias de enseñanza, como el aprendizaje cooperativo del grupo
3. Gestión de la clase y currículo
4. Esto ayudó a reorientar los planes estratégicos del sistema y sirvió también como elemento organizador para los programas de desarrollo del personal.

La experiencia confirmó que el cambio real debía darse en las aulas y no en las oficinas. También se puso de manifiesto que no dependía solo el cambio del espíritu inspirador, sino de una cuestión de la que habitualmente rehuimos: que cada meta iba acompañada de objetivos específicos, planes de realización y evaluación. En el sistema Halton fue imprescindible la carta de responsabilidad que debía redactar el administrador, y la interacción entre la teoría y la práctica educativa responsable, que cada profesor suscribía (según sus circunstancias), con el centro. De esta forma se implicaba directamente al profesorado en el futuro de la escuela, sabiendo que cada uno tenía responsabilidad sobre ello.

Leyendo algo de cambio se observa que es imposible hablar de esta cuestión sin hacer referencia a la cuestión temporal-histórica y que efectivamente es una cuestión de interés para nuestro alumnado y para quienes estudian la educación.

Braslavsky C., lleva a cabo un análisis de los diez factores que inciden en la construcción de una educación de calidad para todos en el siglo XXI:

Factor 1: La pertinencia personal y social como foco de la educación.
Factor 2: La convicción, estima y autoestima de los estratos involucrados.
Factor 3: La fortaleza ética y profesional de los profesores.
Factor 4: La capacidad de conducción de los directores y el personal intermedio.
Factor 5: El trabajo en equipo en el interior de la escuela y del sistema educativo.
Factor 6: Las alianzas entre las escuelas y otros agentes educativos.
Factor 7: El currículo en todos los niveles educativos.
Factor 8: La cantidad, calidad y disponibilidad de materiales educativos.
Factor 9: La pluralidad y la calidad de las didácticas.
Factor 10: Los mínimos materiales y los incentivos socioeconómicos y culturales.

En estos procesos entran en juego los procesos de cambio de organizaciones, y profesionales, funciones y roles. Pero también conviene poner aquí de relieve si la calidad tiene que ver necesariamente con el cambio de los procesos que inciden en educación o por el contrario, es un factor necesario tan solo para la transformación.


Extraído de:
“Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Apuntes y Reflexiones sobre cambio social, convivencia y cambio social, convivencia y paz cultura para la educación”
Dra. Beatriz Pérez González
Pfra. Sociología en C.C. de la Educación



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